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In den meisten Firmen wird heute Projektmanagement zur Abwicklung von einzelnen Projekten angewendet. Hierzu bedienen sich Firmen verschiedener Standards wie zum Beispiel der DIN 69901, des PMBoK, von PRINCE2 oder selbst erstellter Richtlinien. Die oben aufgeführten Standards bzw. Richtlinien fokussieren allerdings nur das Einzel Projekt Management. Sie geben den Organisationen somit keine Hilfestellung, wie sie mit der Multiprojektlandschaft umgehen sollen, bzw. die vielen Projekte managen können. Aus diesem Grund rückt das Multiprojektmanagement sowohl national als auch international immer mehr in den Fokus der Standardisierung. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die in Deutschland neu erschienene DIN 69909 zum Multiprojektmanagement und beschreibt kurz den Aufbau sowie deren Einsatzmöglichkeiten.

1 Ausgangssituation:

Die Anzahl an Projekten, wie sie eine Organisation jedes Jahr parallel durchführen muss, steigt von Jahr zu Jahr stetig an. Schon heute ist es nur noch selten der Fall, dass Mitarbeiter nur in einem einzigen Projekt arbeiten. Die meisten Mitarbeiter sind in mehreren Projekten parallel verplant. Die Organisationen stehen somit im Spannungsfeld zwischen immer mehr Projekten, die gleichzeitig abgewickelt werden sollen bei gleich bleibenden oder sogar sinkenden Ressourcen. Wenn man sich jetzt noch überlegt, dass Projekte nicht nur über die Ressourcen miteinander verbunden sein können, sondern auch noch über andere Abhängigkeiten, wie zum Beispiel technische, zeitliche oder inhaltliche, so ist es nachvollziehbar, dass dem Managen von vielen Projekten, sprich dem Multiprojektmanagement (MPM), eine besondere Bedeutung in einer Organisationen zukommt.

Schon die DIN 69901, welche 2009 auf den Markt kam, sieht das Multiprojektmanagement als eine Führungsaufgabe an. Führungsverantwortung aus Sicht des Multiprojektmanagements ist somit die Abstimmung zwischen Strategie und Projekten bzw. die Priorisierung der einzelnen Projekte untereinander, um die knappen Ressourcen und die Abhängigkeiten der einzelnen Projekte
optimal für die Organisation zu steuern. Das Topmanagement einer Organisation ist damit heutzutage sehr viel stärker mit der Priorisierung und Steuerung von Projekten betraut, als es früher der Fall war. Das wird auch in der aktuellen GPM Studie „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ durch Reinhard Wagner im Vorwort untermauert. Hier schreibt er: „Dem Topmanagement
kommt eine zentrale Rolle bei der Gestaltungsaufgabe zu. Die vorliegende Studie zeigt, dass die Topmanager diese Herausforderung annehmen und zunehmend selbst eine aktive Rolle im Projektmanagement spielen. So investieren sie fast 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in die Betreuung und das Management von Projekten.“ Es ist also offensichtlich: Je besser das Multiprojektmanagement betrieben wird, desto besser wird die Performance einer Organisation sein.

2 Multiprojektmanagement – Definition und Abgrenzung

In der deutschen Literatur findet man verschiedene Definitionen für Multiprojektmanagement. So schreibt Erhard Motzel in seinem Projektmanagementlexikon, S. 124: „Mehrprojektmanagement (MPM) (engl. Multiple Project Management), Synonyme: Multiprojektmanagement, Multiprojektkoordination; Koordination der Projekttätigkeiten in allen Projekten einer Organisation oder Organisationseinheit, zum Beispiel durch Abstimmung von Terminen, Einsatzmitteleinsatz, Leistungs zie len etc.“ Jörg Seidel bietet in seinem Buch „Multiprojektmanagement“ auf S. 9, folgende Definition an: „Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.“ Eine
normative Beschreibung bringt die DIN 69901 Teil 5, S. 8, in der es heißt: „Multiprojektmanagement: organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte.“ Wobei darauf verwiesen wird, dass „das Multiprojektmanagement in Form von Programmen oder Portfolios organisiert werden kann. Dazu gehört insbesondere die Koordinierung mehrerer Projekte bezüglich der Zuordnung gemeinsame Ressourcen zu den einzelnen Projekten.“

Allen Definitionen ist eines gemein: Sie sprechen über das Managen von mehreren Projekten in einer Organisation. Hierbei ist es wichtig, dass Programm- oder Projektportfoliomanagement
nicht mit Multiprojektmanagement gleichgesetzt wird. Dies wird klar, wenn man sich die Definition eines Programms bzw. Projektportfolios in der DIN 69909 einmal ansieht. Hier wird Programm wie folgt definiert: „Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und die spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden.“ Die Definition des Projektportfolios lautet: „Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung.“ Beide Definitionen sprechen vom Managen eines Programms bzw. Projektportfolios und nicht wie das Multiprojektmanagement von mehreren Projekten, Programmen und Portfolien. Sie sind somit integraler Bestandteil des Multiprojektmanagements.

Der Vollständige Artikel ist 4/2012 in der „projekt management aktuell“ erschienen, oder sprechen Sie uns unter +49-8152-9299290 an und wir senden Ihnen diesen zu.